管理學院最令人詬病的，
就是坊間探討企業如何邁向成功的書籍汗牛充棟，
有趣的現象是，
許多被討論的成功企業在十年後就消失在市場上，
比人類壽命還短命。
縱使如此，有需求就永遠不乏供給，
人類仍然拚命地想從書籍上找治理秘方、
學校中找管理良醫。
在五天未進辦公室後，
今天早上迎接我的是一個手掌厚的報章雜誌，
晚上在家閱讀時，有一篇專欄報導吸引了我，
其評析美國《Business Week》對於3M報導。
我把相關文章轉貼於後，有興趣的請再自己參閱，
我想聊其中兩個觀點。
首先，真的有所謂的成功模式嗎？
我個人認為：有。
否則我讀MBA幹啥？
只是成功模式在於邏輯、判斷、策略、執行與應變，
缺一不可。
無論是在學校或在職場中，
你總會發現有些人在敏感度比較敏銳，
他可以在大腦裡迅速地判斷出最佳的策略，
用最靈巧的方式來完成事情。
這種天份是無法具體量測的，
但事實的確如此。
不過，這世界上有天份的人不多，
於是我們要培養這種business敏感度，
這個時候，管理書籍就派上用場了。
但看管理書籍千萬別囫圇吞棗、照單全收，
因為每個理論或管理個案都有研究背景，
國情、年代、資源、規模、情境等都不同，
硬把仙人掌蓄水的優點套到金魚身上，
得到的不可能是快樂的結果。
我們看管理書籍時，可以學習的是其研究的邏輯。
而這篇文章第二個想談的是，
真的有所謂的The Ambidextrous Organization嗎？
要公司成功落實「一個兩制」簡直是藝術，
「不公平」三個字絕對會跟你周旋到底，
人資部在計算考績時會接到不少關切電話，
財務部在審預算時會雙方部門請去喝咖啡。
我記得這篇HBR在研究所時曾經看過，
但內容我已經沒有什麼印象了，
晚上請Google大神幫忙找，但還是抓不到電子檔。
不知是否有好心的學生幫我生出這篇paper呢？
小弟我感激不盡。
附註：
1. 《At 3M, A Struggle Between Efficiency And Creativity》
http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038406.htm
2. 《納德利複製奇異路線 卻保不了大位》
http://www.businessweekly.com.tw/webfineprint.php?id=24215
3. HBR，《The Ambidextrous Organization》
http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=R0404D
4. 李鍾熙，《讓創新與效率左右開弓》
(抱歉，由於找不到此篇文章網路連結，
因此直接從聯合知識庫轉貼於後)
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《李鍾熙觀點》 |
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李鍾熙 |
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最近Business Week一篇關於3M公司因為追求營運效率而使創新文化受損的報導，引起了廣大的討論和迴響，可見如何整合創新和效率的確是個重要的課題。 已有百年歷史的3M公司，最有名的產品是「便利貼」（Post-it note），這種有點黏又不太黏的小貼紙，去年就賣了1億美元。該公司公開鼓勵冒險，容許失敗，讓研究人員有15% 的彈性時間，投入自己的構想，對研發支出也毫不吝嗇，這種創新開放的文化造就了3M許多新產品。 但這種文化在2000年新任CEO麥克納尼（J.McNerney）來了之後就改變了。他是該公司歷年來第一位自外空降的CEO，也是前奇異總裁魏爾許（J.Welch）的信徒。上任之後，他極力講求營運效率，積極推動「六標準差」（Six Sigma）品管方案，公司上下雷厲風行，以精密嚴謹的流程管制，來減少變異和誤差，果然不久公司的營收上升，獲利提高，股價也跟著上揚。 但同時該公司新產品占營收的比率也逐年下降，由過去的三分之一降到四分之一；在全球創新公司排名，也自第一名降到第七名；研發人員抱怨連連，擔心公司最重要的創新文化已面臨消失的危機。是不是因為過度追求營運效率，而使得3M變得不創新了？是不是和「六標準差」的全面實施有關？ 「六標準差」是奇異公司魏爾許提升效率改造公司成功最得意的一項工具。它專門用來找尋流程中的問題，然後用嚴格的量化方法來減少變異，免除缺失。許多專家認為，這種制度的全面實施，免不了會殺傷公司員工的創新力。因為「突破性創新」本來就是要挑戰既有的規則，不易用嚴格流程管制，依規劃產生。創新需冒險嘗試，但「六標準差」卻很難容許風險，因為風險會提高變異度。 MIT管理學院馮希伯教授也認為，品管方法之所以有效，是因為你知道你要產出什麼，要控制什麼，但如果你只知道少數幾個因子，甚至連問題的特性都不清楚時就難了。事實上，產生突破性創新所需的心態、能力、制度和文化，均與講究流程、效率、品質大不相同。 難道效率和創新不能兩全嗎？其實也不盡然。史丹佛大學歐萊教授在哈佛商業評論的一篇文章中，提出「能左右開弓的組織」（The Ambidextrous Organization）的概念時，就指出若能將需要突破性創新的組織，與需要持續改進的經常性業務組織適度分開，賦予不同的流程、制度、結構及管理，就較容易在一個組織內兼顧效率與創新。 更重要的是要找到一位能對兩者都有深刻體認的高階主管，同時督導這兩個不同部門，一方面容許不同制度，一方面能適時整合兩者，創造更大的綜效及優勢。 追求創新和講求營運效率是不同的兩個策略，各自會有其預期的成效，但也需要不同的管理方式；兩者可以並存，卻須有更好的統合機制。一個密切整合的高階領導團隊及清楚的策略及願景，是能使創新和效率左右開弓的關鍵。 （作者是工研院院長）
【經濟日報/A12版/觀點】 |
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